Stage-Gate (governança de projetos por fases e portões)

Stage-Gate é o sistema de governança que divide um projeto em estágios de execução separados por portões de decisão, e em cada portão alguém com autoridade sobre orçamento e alocação de pessoas decide, contra critério escrito e diante de entregável padronizado, se o projeto segue, é encerrado, espera na fila ou volta ao estágio anterior.

Em termos simples: o projeto não avança porque o cronograma diz que chegou a hora de avançar. Ele avança porque alguém olhou a evidência que o estágio anterior produziu e decidiu que vale a pena gastar mais dinheiro nele.

Quase todo material sobre o assunto faz a mesma coisa: desenha cinco caixas, cinco losangos entre elas, traduz os nomes e para. Fica de fora exatamente o que decide se o sistema funciona: por que a saída do portão tem quatro valores e não um, qual critério separa o que reprova sozinho do que apenas pontua, como se ordena uma carteira quando o orçamento não cobre tudo, como se percebe que o portão parou de decidir, e em que situações ele é a ferramenta errada. É o que este tratado cobre.

Uma nota de recorte, porque ela muda o texto inteiro. O modelo nasceu no desenvolvimento de novos produtos e a literatura o descreve nessa língua, com voz do cliente, caso de negócio e lançamento. A maior parte dos projetos que passam por portão numa indústria brasileira não é produto novo: é mudança de engenharia, investimento em ativo, industrialização do produto de um cliente e carteira de melhoria. Este tratado lê o modelo nessa realidade, e trata o desenvolvimento de produto como um dos casos, não como o caso.

Quarenta projetos abertos e capacidade para oitoBásico#

Pergunte na engenharia de uma planta de porte médio quantos projetos estão abertos. A resposta vem com uma pausa, porque ninguém sabe de cabeça. Alguém abre uma planilha e conta 38, ou 44, dependendo do que se considera projeto.

Pergunte então quantos engenheiros existem. Seis. E quantos daqueles projetos foram concluídos no ano anterior. Cinco, talvez sete, e dois deles porque o cliente cobrou.

Nada disso é falha de execução. A conta nunca fechou. Quarenta projetos ativos com seis pessoas significam pouco mais de um sétimo de pessoa por projeto, e projeto nenhum anda com um sétimo de pessoa. O que acontece na prática é que cada engenheiro divide a semana entre seis frentes, todas atrasam, e o atraso de cada uma é atribuído a causas locais: o fornecedor demorou, o laboratório estava ocupado, a produção não liberou a máquina.

O que quebra não é o cronograma de cada projeto. É a soma deles.

E há um agravante que a intuição erra. Acrescentar o quadragésimo primeiro projeto não custa apenas o esforço dele: custa também o que ele tira dos outros quarenta, e custa o tempo de troca de contexto de quem passa a atender mais uma frente. É o mesmo raciocínio de fila que se aplica a uma máquina carregada acima da capacidade, com uma diferença que piora o caso: máquina não escolhe qual peça processar, e engenheiro escolhe. Sob sobrecarga, ele escolhe o que está sendo cobrado hoje, e projeto de retorno alto e cobrança baixa morre parado sem nunca ser cancelado.

Os dois regimes da Figura 1 gastam o mesmo dinheiro em pessoas. O portão que decide não corta orçamento e não corta gente: ele corta projeto. E é por isso que termina quatro, enquanto o que carimba mantém trinta e um vivos e conclui pouco.

O Stage-Gate responde a esse problema, e não ao problema de como conduzir um projeto. Essa distinção é a origem de metade dos erros de implantação. Quem procura um método para tocar um projeto está procurando outra coisa, e vai achar o portão burocrático, porque para essa finalidade ele é mesmo.

Origem, e por que quase nada do que se chama Stage-Gate é Stage-Gate®Básico#

O modelo foi desenvolvido por Robert G. Cooper a partir do estudo de por que uns projetos de produto novo davam certo e outros não, e o termo aparece impresso pela primeira vez em 1988. Cooper é professor emérito da DeGroote School of Business, na McMaster University, e pesquisador do ISBM na Smeal College of Business, da Penn State.

Isso é atribuição de origem, fato público e verificável, e não citação de obra lida.

O ponto seguinte é jurídico e quase ninguém em português registra: Stage-Gate® é marca registrada. O registro nos Estados Unidos está em nome da Stage-Gate International Inc.; no Canadá e na Europa, em nome do próprio Cooper. O nome genérico da classe de processos é phase-gate, ou, em português, processo por fases e portões.

A consequência prática não é de advogado, é de leitura:

Sobre adoção, a Stage-Gate International, que detém a marca, publica dois números: 88% das empresas norte-americanas que desenvolvem produto usariam alguma forma do modelo, com base em estudo de benchmarking da APQC, e 54% mundialmente, com base em levantamento da PDMA.

Vale ler esses dois números pelo que eles são. Eles medem difusão, não eficácia, e quem os publica tem interesse comercial em que sejam altos. Servem para uma coisa só, e é uma coisa útil: quem vai propor governança por portões numa planta não está propondo uma excentricidade.

A mesma fonte cita uma redução de cerca de 30% no tempo de ciclo em empresas que implantaram o modelo. Esse número não é reproduzido aqui, e a razão fica escrita porque ela é o padrão da casa: não há estudo nomeado, ano nem amostra, e é uma afirmação de resultado publicada por quem vende o método. Difusão se aceita de fonte interessada; ganho, não.

Estágio e portão são coisas de natureza opostaBásico#

Num diagrama ninguém confunde os dois. Na prática, quase toda organização confunde.

O estágio consome recurso e produz informação. É onde se trabalha: ensaio, protótipo, cotação, teste de campo, cálculo, medição. Ele gasta horas e dinheiro, e o que entrega é conhecimento que não existia antes sobre se aquele projeto funciona e quanto vale.

O portão consome informação e libera recurso. Não se trabalha nele. O que ele produz é uma decisão registrada, com nome de quem decidiu e com recurso nomeado.

São operações opostas, e trocá-las tem duas formas clássicas. A primeira é a reunião de portão que vira sessão de trabalho: em vez de decidir sobre a evidência trazida, a sala começa a discutir a solução técnica, e ao fim saem oito ações e nenhuma decisão de recurso. A segunda é o estágio que roda sem produzir a informação que o portão precisa consumir, e aí o portão decide sobre opinião, que é a mesma coisa que decidir sem portão nenhum, com o custo adicional da agenda.

O que cada portão está de fato comprandoBásico#

O modelo é frequentemente descrito como sistema de gestão de risco, e a frase soa vaga até se olhar a mecânica.

Um projeto industrial não gasta seu dinheiro de forma uniforme. Uma avaliação preliminar custa horas de engenharia; um caso de negócio custa ensaio e cotação; o desenvolvimento custa ferramental, protótipo e tempo de máquina; a implantação custa o ativo e a rampa. O compromisso financeiro cresce por saltos, e cada salto é grande em relação ao anterior.

Ao mesmo tempo, e em sentido contrário, a incerteza sobre o ganho cai. Na triagem, a estimativa de retorno é um palpite informado. Depois do ensaio, ela tem faixa. Depois da validação, tem número medido.

É essa troca que o portão administra: ele só autoriza o próximo salto de compromisso porque o estágio anterior comprou redução de incerteza. Quem aprova desenvolvimento sem ter feito o caso de negócio não economizou uma etapa, comprou o mesmo compromisso com o dobro da incerteza.

O maior salto em reais da Figura 2 é o último, o da implantação, e isso é esperado: é a rampa que custa. Mas o salto mais caro de errar é o do meio, porque é o maior em proporção e acontece com a maior incerteza que ainda resta. Um projeto morto na triagem custou 15 mil. O mesmo projeto morto depois do ferramental custou 320 mil e um molde que não serve para mais nada.

Portão não é marco de cronogramaBásico#

Essa é a confusão mais cara do assunto, e ela sobrevive porque nas duas coisas alguém marca uma reunião, apresenta um andamento e recebe um aval.

	Marco de cronograma	Portão de decisão
Pergunta que faz	o trabalho previsto foi feito?	ainda vale a pena investir?
Insumo	percentual concluído, curva de avanço	evidência do estágio e critério escrito
Resposta possível	atingido, ou nova data	seguir, encerrar, esperar, voltar
Quem precisa estar	quem conduz o projeto	quem decide sobre orçamento e pessoas
O que sai	replanejamento	alocação de recurso, ou o fim do projeto

A linha que resume é a terceira. Um ponto de controle cuja única resposta possível é "continue" não é um portão, por mais formal que seja a apresentação. Ele é um marco, e marcos são úteis, mas não resolvem o problema da carteira maior que a capacidade, porque não retiram nada de dentro dela.

Os estágios, lidos em linguagem industrialBásico#

Cooper descreve, antes do primeiro estágio, uma etapa de descoberta, onde a oportunidade nasce, e depois cinco estágios: concepção (Concept), construção do caso de negócio (Build the Business Case), desenvolvimento (Development), testes e validação (Testing and Validation) e lançamento (Launch), com um portão antes de cada um.

Os nomes são de produto novo. A função de cada estágio, não. A tabela abaixo lê a mesma estrutura em três tipos de projeto que uma planta reconhece.

Estágio	Produto novo	Mudança de engenharia	Investimento em ativo
Concepção	atratividade e viabilidade preliminar	a mudança é fisicamente possível e não fere norma?	o gargalo é mesmo aqui?
Caso de negócio	pesquisa de mercado, viabilidade técnica, retorno	ensaio de propriedade, custo, impacto no processo	capacidade medida, alternativa sem CAPEX descartada
Desenvolvimento	projeto detalhado do produto e do processo	ferramental, alteração de parâmetro, plano de validação	especificação, cotação, projeto de instalação
Testes e validação	teste em campo, validação da cadeia	lote piloto, capabilidade, aprovação do cliente	recebimento, comissionamento, capabilidade
Implantação	lançamento e rampa	mudança de padrão, treino, encerramento do antigo	rampa, entrega de rotina para a operação

Note o que a coluna do meio faz com a ideia de "voz do cliente": numa mudança de engenharia, o cliente do estágio de caso de negócio costuma ser a própria produção, e a evidência que ele precisa é medida em máquina, não em entrevista. A estrutura vale; a fonte da evidência muda.

Nem todo projeto merece cinco estágios, e a seção de variantes trata disso.

A anatomia de um portão: três partes, e a maioria monta umaIntermediário#

Um portão tem três componentes, e eles falham em ordem previsível.

Entregáveis são o que o time traz. A palavra que importa aqui é padronizado: o formato se define antes de o projeto existir, e é igual para todos os projetos daquele portão. Formato livre parece flexibilidade e é o contrário, porque transforma a comparação entre projetos em comparação entre qualidades de apresentação.

Critérios são a régua, e ela tem duas camadas que não se misturam, tratadas na seção seguinte.

Saída é a decisão, e ela tem quatro valores:

1. Go. O projeto recebe o recurso do próximo estágio. Um Go sem orçamento, pessoas e prazo nomeados é uma opinião favorável, não uma aprovação.
2. Kill. O projeto é encerrado e o recurso volta para a carteira. É o valor que dá sentido a todos os outros.
3. Hold. O projeto tem mérito, mas não há capacidade agora. Fica em fila explícita, com o lugar na fila registrado.
4. Recycle. O entregável não permite decidir. O projeto volta ao estágio anterior com o que falta nomeado, e não com "trazer mais informação".

As duas do meio são as mais evitadas, e a falta delas produz efeitos diferentes. Sem Kill, a carteira só cresce, porque nada nunca sai. Sem Hold, todo projeto aprovado vira projeto iniciado, e a capacidade se dilui até a situação da linha vermelha da Figura 1. Hold é o valor que reconhece que aprovar o mérito e ter gente disponível são duas perguntas distintas, e organizações que não o usam respondem as duas de uma vez, sempre com sim.

Eliminatório antes de pontuadoIntermediário#

O critério do portão tem duas camadas, e rodá-las na ordem errada é como um portão perde autoridade sem que ninguém perceba.

A camada eliminatória (must-meet) é binária. Cada item reprova sozinho, e nenhuma nota alta em outro item compensa. São as condições que não se negociam: conformidade com norma aplicável, segurança, viabilidade legal, aderência ao que a planta sabe fazer, existência de quem execute.

A camada pontuada (should-meet) é um placar ponderado. Ela não decide se o projeto passa: ela ordena os projetos que já passaram na primeira. Atratividade financeira, encaixe com a estratégia da planta, risco técnico, tempo até o retorno, uso do gargalo.

	Eliminatório	Pontuado
Formato	sim ou não	nota ponderada
Efeito de um item ruim	reprova o projeto	baixa a posição na fila
Serve para	decidir se pode	decidir em que ordem
Exemplo industrial	atende à norma do produto	retorno esperado por real investido
Quando se escreve	antes de o projeto existir	antes de o projeto existir

A última linha da tabela é a que mais se descumpre. Critério escrito depois de o projeto existir não é critério, é justificativa. Quem escreve a régua olhando para o candidato produz uma régua que ele passa, e o vício é invisível de dentro porque cada item, isolado, parece razoável.

Quando o número entra: o valor comercial esperadoIntermediário#

Em algum ponto o placar precisa de um valor financeiro, e usar o retorno projetado direto é o erro mais comum, porque ele ignora que o projeto pode não funcionar.

Cooper propõe, para essa parcela, o valor comercial esperado (ECV, de expected commercial value). A ideia em português, antes de qualquer símbolo: pegue o ganho projetado, desconte a chance de o ganho não se realizar, tire o que ainda falta gastar para colocar em operação, desconte a chance de a solução não funcionar tecnicamente, e por fim tire o que ainda falta gastar em desenvolvimento.

São dois descontos de probabilidade em série, e é essa série que muda o resultado.

Símbolo	Como se lê	O que é	Neste exemplo
$PV$	vê pê	valor presente do ganho projetado	R$ 4.000.000
$P_{cs}$	pê cê esse	probabilidade de o ganho se realizar	0,70
$C$	cê	custo de implantação e rampa, ainda não gasto	R$ 600.000
$P_{ts}$	pê tê esse	probabilidade de a solução funcionar tecnicamente	0,60
$D$	dê	custo de desenvolvimento restante	R$ 500.000

A conta, em passos, para o projeto do molde de alta cavitação:

1. Ganho descontado da incerteza comercial: $4.000.000 \times 0{,}70 = 2.800.000$
2. Menos o que falta gastar para implantar: $2.800.000 - 600.000 = 2.200.000$
3. Descontado da incerteza técnica: $2.200.000 \times 0{,}60 = 1.320.000$
4. Menos o desenvolvimento que falta: $1.320.000 - 500.000 = 820.000$

Leitura do resultado: o projeto vale hoje, em valor esperado e já descontado dos dois riscos e do que falta gastar, cerca de R$ 820 mil. Não é uma previsão de quanto ele vai render: é o que ele vale como aposta, para efeito de comparação com as outras apostas na mesa.

Três limites a declarar junto, porque quem publica a fórmula sem eles entrega uma calculadora de justificar decisão já tomada:

• Em projeto de redução de custo, que é a maioria numa planta, $PV$ não é receita: é o valor presente da economia anual, e $P_{cs}$ passa a ser a probabilidade de a economia se sustentar depois da rampa, que é coisa diferente e costuma ser superestimada.
• Em projeto obrigatório, por norma, segurança ou exigência de cliente, o ECV não se aplica. Ele é critério eliminatório, e a pergunta correta é qual a alternativa mais barata de atender, não se atende.
• As duas probabilidades são estimativas, e o modelo é sensível a elas. Se ninguém registra o desfecho dos portões passados, $P_{ts}$ é um palpite com aparência de número. Um histórico de portão que registre quantos projetos aprovados no portão de desenvolvimento chegaram a funcionar é o que transforma esse campo em dado.

Exemplo trabalhado: três projetos, um orçamento, um portãoIntermediário#

Caso construído para fins didáticos. Nenhum número aqui é resultado de cliente, e a aritmética inteira é conferida por script antes de a tabela ser publicada.

Uma planta de componentes tem R$ 1,2 milhão de orçamento de engenharia para o ciclo e três projetos chegando ao portão que autoriza desenvolvimento.

Projeto	$PV$	$P_{cs}$	$C$	$P_{ts}$	$D$	ECV
Molde de alta cavitação	4.000.000	0,70	600.000	0,60	500.000	820.000
Resina alternativa	2.400.000	0,90	150.000	0,50	300.000	705.000
Automação da célula	5.200.000	0,80	900.000	0,35	1.100.000	41.000

O terceiro projeto é o de maior ganho projetado da mesa, com R$5,2 milhões, e é o que a sala quer aprovar. **É também o de menor valor esperado**, com R$ 41 mil, e a razão está em dois lugares: a probabilidade técnica de 0,35, que corta quase dois terços do que sobrou, e o desenvolvimento restante de R$ 1,1 milhão, que consome quase tudo o que resta depois do corte.

Ordenar por ECV ainda não resolve o problema, porque o orçamento é limitado. O que ordena é o índice de produtividade, que é o valor esperado por real de desenvolvimento ainda por gastar:

Ordem	Projeto	ECV	$D$	Índice	Cabe?
1º	Resina alternativa	705.000	300.000	2,35	sim
2º	Molde de alta cavitação	820.000	500.000	1,64	sim
3º	Automação da célula	41.000	1.100.000	0,04	não, e não compensaria

A carteira escolhida gasta **R$800 mil** dos R$ 1,2 milhão e captura **R$1.525.000** de valor esperado. Sobram R$ 400 mil para o próximo da fila.

Compare com o caminho que a sala costuma tomar. Aprovando primeiro o projeto de maior ganho projetado, a automação consome R$1,1 milhão, sobram R$ 100 mil, que não financiam nenhum dos outros dois, e a captura total é de R$ 41 mil. A mesma verba, o mesmo portão, e mais de trinta e sete vezes menos valor esperado, com mais dinheiro gasto.

Duas advertências, e a segunda vale mais que a primeira. O índice trata $D$ como o recurso escasso, e isso vale quando o gargalo é dinheiro de desenvolvimento; quando o gargalo é gente, o denominador correto é hora de engenharia, não real. E o resultado é uma ordenação, não um veredito: ele diz por onde começar a discussão, e a discussão continua sendo de quem decide.

Como medir se o portão está funcionandoIntermediário#

Portão degenera devagar, e sem medição a degeneração é invisível porque as reuniões continuam acontecendo. Quatro sinais bastam.

Taxa de encerramento por portão. Quantos projetos receberam Kill, por portão, no período. Não existe um número certo, e desconfie de quem oferece um. Existe uma leitura lógica: uma carteira que passou um ano inteiro sem nenhum Kill não está selecionando nada, porque ou todo projeto proposto era bom, o que é improvável, ou o portão não reprova.

Aderência de entregável. Quantos projetos chegaram ao portão com o entregável padrão completo. Aderência baixa e aprovação alta ao mesmo tempo é o sinal mais claro de que o critério virou formalidade: a sala está decidindo sem o insumo que dizia precisar.

Latência da decisão. Quantos dias entre o projeto ficar pronto para o portão e a decisão sair. Latência alta transforma o portão em fila, e o efeito colateral é que os times passam a trabalhar adiantado, começando o estágio seguinte antes da aprovação, o que esvazia a decisão de sentido porque o recurso já foi gasto.

Proporção de aprovação condicional. Quantos Go saíram com ressalva ("segue, mas resolve tal ponto"). Uma ou outra é normal. Muitas, e o que existe é um Recycle disfarçado, com a diferença de que o recurso foi liberado assim mesmo, e a ressalva costuma virar pendência que ninguém acompanha.

Pré-requisitosIntermediário#

Quando o Stage-Gate não é a respostaAvançado#

1. Quando a carteira cabe na capacidade. Uma engenharia com três projetos e gente para os três não tem problema de alocação. Instalar portões ali produz reunião e não produz decisão, e o custo aparece como lentidão sem contrapartida.

2. Quando o custo do portão é grande em relação ao do estágio. Um kaizen de duas semanas, um giro de PDCA, um ajuste de parâmetro: preparar entregável, reunir gente sênior e esperar decisão consome parcela grande do próprio ganho. Aqui o portão pertence à camada de cima, decidindo quais frentes existem, e não ao ciclo interno de cada uma.

3. Quando o projeto é obrigatório. Exigência de norma, recall, condição de segurança, requisito contratual de cliente. O eliminatório já decidiu, e não há Kill possível. A pergunta legítima é qual a alternativa mais barata de atender, e ela não precisa de portão de continuidade, precisa de decisão de escopo.

4. Quando ninguém na sala pode dizer não. Já está listado como pré-requisito, e aparece de novo aqui porque é a causa mais comum de fracasso silencioso. Um portão sem autoridade de recurso não fica ruim: ele fica inofensivo, e consome agenda de gente cara para produzir aval.

5. Quando a incerteza é tão alta que o estágio não consegue reduzi-la. Em trabalho genuinamente exploratório, o que reduz incerteza é experimento barato e rápido, não estágio longo com entregável formal. O portão pesado aplicado cedo demais cobra plano de quem ainda não tem o que planejar, e o que ele obtém é um plano inventado para passar.

Situação	Instrumento	Por quê
Carteira maior que a capacidade	portão de decisão	é escolha sob escassez
Projeto de ciclo curto, ganho pequeno	PDCA ou DMAIC	o custo do portão come o ganho
Projeto obrigatório	critério eliminatório e decisão de escopo	não há continuidade a decidir
Trabalho exploratório	experimento barato e rápido	o estágio formal não reduz essa incerteza
Execução dentro de um estágio	gestão de projeto e ciclos curtos	o portão não governa execução

Erros frequentesAvançado#

O portão que nunca encerra. Já tratado, e listado aqui porque é o erro que contém os outros. Um portão que só diz sim transfere o problema para a execução, onde ele reaparece como atraso generalizado sem causa aparente.

Entregável escrito para passar. Quando o time sabe que a apresentação decide, ele otimiza a apresentação. O antídoto não é desconfiança, é formato fixo com campos que obrigam a declarar o que não se sabe.

Presidir por delegação. O gestor com autoridade manda um representante. A sala fica cheia e a decisão fica vazia, porque o representante pode dizer sim e não pode dizer não.

Portão em data fixa. Portão de calendário mensal transforma a decisão em ritual de acompanhamento: comparecem projetos que não têm o que decidir, e a sala se acostuma a passar. Portão acontece quando o estágio termina, não quando o mês vira.

Copiar os cinco estágios sem olhar o porte do projeto. Uma alteração de parâmetro passando pelos mesmos cinco portões de um produto novo é o caminho mais rápido para a organização inteira concluir que o sistema é burocracia. Escala se resolve com versões reduzidas, tratadas adiante.

Escrever o critério depois de conhecer o candidato. A régua sai do tamanho do projeto que se quer aprovar. Ninguém faz isso de má-fé, e é justamente por isso que a única defesa é a ordem: critério publicado antes.

Variantes: escalar o portão ao tamanho do riscoAvançado#

O modelo completo é dimensionado para projeto grande e arriscado. Aplicá-lo a tudo é o erro anterior, e Cooper publica versões reduzidas exatamente para isso: Stage-Gate XPress, para projetos de porte médio como extensões, modificações e melhorias, com três estágios e três portões, e Stage-Gate Lite, para alterações pequenas, com dois estágios e dois portões.

O princípio que governa a escolha é o mesmo que justifica o modelo inteiro: o nível de risco e a necessidade de informação é que determinam quantos estágios e portões fazem sentido. Projeto de baixo risco não precisa comprar redução de incerteza que já não existe.

Sobre a integração com métodos ágeis, o mal-entendido comum é tratá-los como alternativas. Eles operam em camadas diferentes: o portão governa investimento entre projetos, o ciclo ágil governa execução dentro de um estágio. O híbrido mantém os portões como pontos de decisão de recurso e troca o planejamento longo do estágio por ciclos curtos de construir e testar, de modo que o projeto chega ao portão com evidência de protótipo em vez de plano. Cooper trata a incorporação desses ciclos como característica do modelo atual, e não como concorrência a ele.

Relação com outras ferramentasAvançado#

PDCA e DMAIC não são concorrentes do portão, e a confusão entre eles é frequente porque os três desenham etapas em sequência. Eles governam o raciocínio dentro de um projeto: como investigar, como provar, como sustentar. O portão governa se aquele projeto merece recurso diante dos outros. Convivem em camadas, e a divisão prática é usar o portão para decidir o que entra e o roteiro de melhoria para conduzir o que entrou.

Matriz de impacto e esforço costuma alimentar o primeiro portão. Ela ordena candidatos de forma rápida e barata, com dois eixos, e é adequada para a triagem, onde ninguém tem número ainda. O que ela não faz é substituir o critério eliminatório: impacto alto não compra conformidade com norma.

FMEA é entregável natural do portão que autoriza desenvolvimento em projeto de produto ou de processo. Ele é a evidência que sustenta a estimativa de probabilidade técnica, e é o que impede que $P_{ts}$ seja preenchido por otimismo. O método em si, com o exemplo de montagem e a passagem da análise para ações verificáveis, está em FMEA na prática.

Estudo de capabilidade costuma ser o entregável do portão de validação, e é o que separa "o protótipo funcionou" de "o processo entrega dentro da especificação de forma repetível".

5G (Genba, Genbutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) define a qualidade da evidência que o entregável precisa carregar. Um portão bem desenhado pode ser alimentado por evidência ruim, e o 5G é a disciplina que separa o que foi observado e medido do que foi relatado em reunião.

Toyota Way (os 14 princípios) traz a tensão mais produtiva do assunto. O princípio do nemawashi trata a decisão como consenso construído antes da reunião formal, o que parece contradizer a ideia de um portão que decide na hora. Não contradiz: o portão registra a decisão e libera o recurso, e o alinhamento prévio é o que faz a decisão sobreviver ao contato com as áreas que vão executá-la. Portão sem nenhum alinhamento anterior produz aprovação que a organização reverte na prática, sem nunca reabrir formalmente.

Glossário de notaçãoAvançado#

Símbolo ou termo	Significa	Unidade
$PV$	Valor presente do ganho projetado do projeto	monetária
$P_{cs}$	Probabilidade de sucesso comercial, ou seja, de o ganho projetado se realizar	adimensional, entre 0 e 1
$P_{ts}$	Probabilidade de sucesso técnico, ou seja, de a solução funcionar	adimensional, entre 0 e 1
$C$	Custo de implantação e rampa ainda não incorrido	monetária
$D$	Custo de desenvolvimento restante, contado a partir do portão em decisão	monetária
ECV	Valor comercial esperado (expected commercial value)	monetária
Índice de produtividade	ECV dividido pelo recurso escasso, usado para ordenar a carteira	adimensional
Must-meet	Critério eliminatório, binário, que reprova sozinho	não se aplica
Should-meet	Critério pontuado, que ordena os projetos já aprovados no eliminatório	não se aplica
Gatekeeper	Quem preside o portão e responde pela decisão de recurso	não se aplica

Referências#

Nenhuma obra desta seção foi confirmada como lida por um dos autores até a data de revisão, e por isso a seção está vazia de propósito. Uma referência só entra aqui quando o sócio que assina confirma a leitura, porque é ela que sustenta afirmação de texto. As indicações de estudo ficam na seção seguinte, declaradas como o que são.

A atribuição de origem do modelo a Robert G. Cooper, o ano de 1988 e a titularidade da marca são fatos públicos e verificáveis, não citação de obra.

Para aprofundar#

Indicações de estudo, e não fontes usadas na redação deste tratado.

• COOPER, Robert G. Winning at New Products. A obra em que o modelo é desenvolvido pelo autor.
• COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott J.; KLEINSCHMIDT, Elko J. Portfolio Management for New Products. Trata especificamente da decisão de carteira, que é o assunto das seções de critério e de exemplo trabalhado.
• PMI. The Standard for Portfolio Management. Leitura complementar sobre governança de carteira em vocabulário de gestão de projetos.
• STAGE-GATE INTERNATIONAL. The Stage-Gate Model: an overview. Página institucional da detentora da marca, e origem dos dois números de adoção citados neste tratado. Ler com a ressalva de que quem publica tem interesse comercial no assunto.